2012年和去年相比，中國(guó)涂料行業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)需求并沒(méi)有太大的起伏，但是經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和品質(zhì)卻已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化，這種變化對(duì)品牌制造商是一次考驗(yàn)，對(duì)代理商更是一種挑戰(zhàn)，盡管他在短期內(nèi)并不一定見(jiàn)效。 今年的市場(chǎng)艱難早已經(jīng)在我們的預(yù)料之中，開(kāi)年市場(chǎng)啟動(dòng)慢，3.15市場(chǎng)雖然有小高潮，但是并未看到有效的購(gòu)買力。在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，大家關(guān)注的不再是品牌的活動(dòng)，也不再是渠道的經(jīng)營(yíng)模式，而是公司如何才能健康的發(fā)展。第一季度剛過(guò)，由于經(jīng)營(yíng)上的壓力，市場(chǎng)上就已經(jīng)有大批代理商開(kāi)始轉(zhuǎn)讓店面，做足了撤退的準(zhǔn)備;當(dāng)然，也有一小部分涂料代理商順勢(shì)擴(kuò)張，企圖在這樣艱難的環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的銷售增長(zhǎng)。其實(shí)，這種二極分化的現(xiàn)象由來(lái)已久，只是今天表現(xiàn)的更為突出。代理商的這種變化預(yù)示著今年行業(yè)調(diào)整速度的加快。而二極發(fā)展的最終結(jié)果就是：大流通小客戶時(shí)代，這也是行業(yè)理性發(fā)展和利潤(rùn)合理分配的結(jié)果。 大流通小客戶時(shí)代的到來(lái)，對(duì)于以往的代理渠道將會(huì)是一次深度而全面的顛覆，建陶行業(yè)的代理渠道將面臨著以下幾個(gè)方面的變數(shù)： 第一，新進(jìn)代理商將會(huì)逐年快速遞減，成長(zhǎng)的空間更小、成功的難度更大 行業(yè)越是往前發(fā)展，行業(yè)的機(jī)會(huì)就越少。以前那個(gè)夫妻兩人賣頭豬開(kāi)個(gè)小店就能成立有限責(zé)任公司的年代，已經(jīng)一去不復(fù)返。現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)成本，經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜和難度，讓很多想創(chuàng)業(yè)的人都望而生畏。 此外，現(xiàn)在的市場(chǎng)品牌格局和市場(chǎng)格局都已基本成型，新進(jìn)入者很難能找到好的品牌，也很難和現(xiàn)有代理商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，最多的只是在個(gè)別渠道進(jìn)行差異化操作，利用自身的人脈關(guān)系切入市場(chǎng)。所以，行業(yè)代理商的后備力量將會(huì)嚴(yán)重不足，行業(yè)的新進(jìn)入者呈現(xiàn)快速下降趨勢(shì)。 第二，小代理商或?qū)⑼顺鋈澜?jīng)營(yíng)，尋找差異化渠道經(jīng)營(yíng)或成為大代理商的分銷 目前，代理商經(jīng)營(yíng)面臨著兩大高額性費(fèi)用，一是店面裝修和租金，現(xiàn)在裝修一個(gè)300平方米的店面大約要50萬(wàn)的裝修費(fèi)用，再加上樣品和配飾大概近100萬(wàn)，而且店面租金每年也都在10%以上的速度增長(zhǎng)，一線城市的每月租金高達(dá)400~500元/平方，二線城市的也在150元以上;二是渠道經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，渠道經(jīng)營(yíng)費(fèi)用也是高居不下，尤其是一些不健康渠道更是如此。原先地級(jí)城市只有一個(gè)建材市場(chǎng)，省級(jí)城市也就兩三個(gè)市場(chǎng)，代理商只需開(kāi)一個(gè)店或幾個(gè)店就可以覆蓋整體城市，當(dāng)時(shí)店面的裝修和租金也不是很高，經(jīng)營(yíng)起來(lái)并沒(méi)有太大的壓力。而隨著近年“奢華、尊貴”浮夸風(fēng)的興起，所有品牌都提升了裝修的檔次和要求，裝修費(fèi)用直接成倍的增長(zhǎng)，現(xiàn)在小代理商都不敢裝店、也裝不起店。再加上建材市場(chǎng)的肓目發(fā)展和惡性競(jìng)爭(zhēng)，租金也是成倍的增長(zhǎng)，小代理商在經(jīng)營(yíng)上舉步維艱。 同時(shí)，由于這些原因，他們也很難代理商一些更好的品牌，所代理的品牌大多是為別人做嫁衣，不停的更換或被更換品牌成為他們的選擇。為了生存，他們唯一的出路就是：退出全渠道經(jīng)營(yíng)，尋找差異化渠道經(jīng)營(yíng)或淪為大代理商的分銷。 第三，分銷商或渠道分銷代理商規(guī)模日益擴(kuò)大，分銷商向直營(yíng)、內(nèi)部股份制或加盟方向發(fā)展 行業(yè)發(fā)展的初期，次級(jí)代理渠道是比較普遍存在的，分銷渠道也為品牌的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)，但是隨著行業(yè)品牌化的發(fā)展，品牌出于銷售渠道、價(jià)格保護(hù)和利益分配的角度考慮，很多品牌代理商取消了分銷代理，完全由總代理自行操作。從市場(chǎng)的發(fā)展和對(duì)品牌的貢獻(xiàn)率來(lái)看，這是一個(gè)錯(cuò)誤的決定，取消分銷代理雖然為代理提供了更多的毛利空間，但對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的快速布局和品牌的覆蓋率是不利的，對(duì)總代理長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展與總利潤(rùn)的產(chǎn)生是不利的，對(duì)總代理整合資源的能力與競(jìng)爭(zhēng)力是不利的，對(duì)總代理規(guī)模的擴(kuò)張也是不利的。 今天，代理商應(yīng)該重新審視和規(guī)劃分銷渠道，建立一套新型的分銷模式，借助分銷的資源，通過(guò)總代理的管理、規(guī)范、服務(wù)建立一種多贏的機(jī)制，讓更多的分銷商來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略、讓更多的分銷商為自己創(chuàng)利。在分銷商模式上，我們可以采取食品或百貨業(yè)態(tài)的連鎖或加盟模式，也可以采取直營(yíng)或內(nèi)部股份制，各種模式均有優(yōu)勢(shì)性，到底該采取哪一種方式，還要取決于公司的實(shí)力和管理能力，每一種模式都有成功的先例，建立適合自己的模式才是最好的模式。
