2009年，“雙十一”當(dāng)日支付寶交易額約為1億元;到2010年，增長(zhǎng)到9.36億元;2011年，增長(zhǎng)到52億元;2012年，“雙十一”當(dāng)日支付寶交易額實(shí)現(xiàn)飛速增長(zhǎng)，達(dá)到191億元;2013年，支付寶雙十一全天成交金額為350億元。五年時(shí)間，從1億到350億的瘋狂飛躍讓不少傳統(tǒng)企業(yè)躍躍欲試，就連家居建材企業(yè)也紛紛試水電商，多么令人向往的交易額，讓不少傳統(tǒng)企業(yè)“倉促”觸電。 近兩年來，多樂士和立邦在雙11當(dāng)日的成交額逼近1000萬，而多樂士在2012年雙11單日成交額更是突破1000萬，這更加上民族涂料企業(yè)卯足了勁想分一杯羹。然而，前景的存在并不代表涂料企業(yè)一定能吃得下這塊蛋糕，沒有準(zhǔn)備好、沒有實(shí)力、沒有長(zhǎng)久的策劃和計(jì)劃，許多涂料企業(yè)也硬著頭皮開始了電商之旅。曾是某知名涂料品牌的市場(chǎng)負(fù)責(zé)人曾表示，涉水電商需要企業(yè)老板對(duì)放松對(duì)權(quán)力的管制，需要一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)，而非傳統(tǒng)企業(yè)老板所認(rèn)為的，一個(gè)人既要會(huì)做淘寶美工，又要做產(chǎn)品描述，同時(shí)還要運(yùn)營(yíng)淘寶，。我們可以看到，小打小鬧，沒有長(zhǎng)期的投入和重點(diǎn)投入的計(jì)劃，很難玩轉(zhuǎn)電商，這是傳統(tǒng)企業(yè)布局網(wǎng)絡(luò)渠道普遍存在的問題。 六大誤區(qū) 認(rèn)識(shí)高度不夠。如果說品牌化是很多企業(yè)運(yùn)營(yíng)多年在附加值上尋找的利潤(rùn)點(diǎn)，那么電子商務(wù)化就是企業(yè)在渠道改革方面新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。要像重視品牌一樣重視電子商務(wù)，沒有品牌的企業(yè)做不好網(wǎng)絡(luò)渠道，做不好網(wǎng)絡(luò)渠道的企業(yè)未來也不會(huì)擁有品牌。 缺乏整體規(guī)劃。網(wǎng)絡(luò)渠道就是再創(chuàng)業(yè)，最大的家底是做傳統(tǒng)渠道時(shí)候積累的品牌。但是，電子商務(wù)要不要賺錢?靠什么賺錢?怎么賺錢?怎么推廣?要不要外包部分業(yè)務(wù)?等等，都是系統(tǒng)問題，需要整體規(guī)劃，不是中層可以負(fù)責(zé)的，必須納入到公司年度規(guī)劃。 發(fā)力方向錯(cuò)誤。究竟為了刺激銷售?還是為了品牌推廣?以三全食品為例，開網(wǎng)店賣粽子不能作為三全食品發(fā)力的主要方向，因其傳統(tǒng)渠道豐富，產(chǎn)品一不稀缺，二不便宜，消費(fèi)者線下買足夠了。如果是期待品牌年輕化，不妨去嘗試將網(wǎng)絡(luò)渠道當(dāng)做營(yíng)銷與口碑傳播的載體。 對(duì)網(wǎng)購模式缺乏了解。傳統(tǒng)企業(yè)布局網(wǎng)絡(luò)渠道和個(gè)人做網(wǎng)店不同，企業(yè)有經(jīng)銷商、批發(fā)商，如何顧及?更明確地說，網(wǎng)購模式不同于傳統(tǒng)銷售。網(wǎng)上產(chǎn)品如何定價(jià)?與線下如何區(qū)分?此外，圖片如何展示?模特怎么體現(xiàn)?細(xì)節(jié)怎么突出?等等。 缺乏專業(yè)人才。大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)沒有電子商務(wù)專業(yè)人才，實(shí)際上，電子商務(wù)服務(wù)類企業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，人才也可以通過專業(yè)人士培養(yǎng)來獲得。借助外腦建設(shè)電商團(tuán)隊(duì)，這都是必要的。認(rèn)識(shí)到電子商務(wù)的高度后，才有這種必要去請(qǐng)外腦輔助企業(yè)電子商務(wù)成長(zhǎng)。 傳統(tǒng)經(jīng)銷商抵觸。電子商務(wù)是新渠道的構(gòu)建，不僅僅是新渠道營(yíng)銷，更是新渠道銷售，這對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道沖擊非常明顯，加之很多企業(yè)根本沒有考慮為電子商務(wù)專門做產(chǎn)品，導(dǎo)致線上線下產(chǎn)品價(jià)格不一。對(duì)于很多企業(yè)而言，串貨已經(jīng)是很難管理的事情，如果線上線下相互串貨，則更為麻煩。如何避免因此導(dǎo)致的傳統(tǒng)經(jīng)銷商抵觸或者串貨行為?王勇波認(rèn)為，線上線下區(qū)分產(chǎn)品型號(hào)，甚至打出企業(yè)的子品牌，雙線來走，既然是再創(chuàng)業(yè)，就是要獨(dú)立的。 模式選擇 傳統(tǒng)企業(yè)布局網(wǎng)絡(luò)渠道，根據(jù)其目標(biāo)及資源配置的不同，主要分為三種模式，即：渠道模式、品牌模式、平臺(tái)模式。 第一種是渠道模式，很多傳統(tǒng)企業(yè)介入電子商務(wù)，其目的只是為了打開另一條新渠道，把電子商務(wù)當(dāng)渠道來運(yùn)作。這其中包括那些線下領(lǐng)導(dǎo)品牌、線下渠道不多的品牌和規(guī)模不大的品牌。這種模式，企業(yè)可以利用電子商務(wù)銷貨、銷庫存或者銷售另一套產(chǎn)品系列。要完成這個(gè)目的，企業(yè)首先要考慮的就是要如何解決線上和線下渠道的沖突問題。 如果要采用這種模式，那么，“背靠大樹好乘涼”的策略就比較適用。企業(yè)沒有必要花大投入去自己建立電子商務(wù)網(wǎng)站，而應(yīng)該更多地利用淘寶、京東、卓越、當(dāng)當(dāng)、拍拍網(wǎng)等現(xiàn)成的銷售平臺(tái)。
